Primera de tres partes

“No es suficiente con imaginar el futuro, tenemos también que construirlo”

C.K. Prahalad (1997)

En el entorno de las organizaciones hospitalarias todo cambia y lo hace a gran velocidad, de forma compleja, imprevisible y discontinua. Dichos cambios exigen respuestas rápidas, flexibles e innovadoras, con capacidad de respuesta y mejora continuamente.

Los hospitales, por tal motivo tienen que ser sensibles a su entorno y estar preparados para aceptar el cambio continuo. Esto condiciona y determina la “Gestión Directiva del Cambio”.

Sin embargo, el cambio implica un impacto directo y/o indirecto en la organización, que debe gestionarse adecuadamente para aprovechar las oportunidades y evitar o superar las amenazas que puedan surgir.

Para Javier Anuita de la empresa Rusell Reynolds, “el mundo está en perpetuo cambio. Hay que liderar y gestionar los cambios y, si es posible, adelantarse. Eso exige estar en permanente situación de aprendizaje y tener capacidad de adaptación”, en el ámbito directivo y organizativo (En Revista Magazine, 17 de septiembre del 2000).

Luego entonces, la gestión en hospitales está muy condicionada por los cambios que se producen en su entorno, como afirma John Kotter, “no se pueden dirigir empresas del siglo XXI, con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX”.

Por lo tanto, la gestión hospitalaria del cambio para tener éxito en la actualidad, en un entorno tan cambiante requiere desarrollar una serie de competencias entre las que destacan:

1. Saber dirigir estratégicamente conociendo y atendiendo las necesidades hospitalarias a corto plazo, para conseguir solucionar sus debilidades y aprovechar sus fortalezas.
2. Analizar y comprender con profundidad las tendencias que se manifiestan en el entorno hospitalario, con el doble objetivo de anticiparse y evitar las amenazas que puedan afectar la actividad de la organización y beneficiarse y convertir en realidad las posibles oportunidades que puedan surgir.
3. Gestionar los cambios necesarios a partir de un equilibrio entre la continuidad y la innovación, la experiencia y la creatividad, lo viejo y lo nuevo, el pasado y el futuro.
4. Gestionar las resistencias personales y las barreras que surgirán en el ámbito hospitalario y que hay que afrontar y solucionar.
5. Crear “valor agregado” en los servicios y ventajas competitivas en los mercados a partir de la adecuada gestión de los activos de la organización, en especial los INTANGIBLES.
6. Finalmente, apoyarse en los principios de humanismo y de responsabilidad social que marca la profesión médica.

Gestionar el cambio suele definirse como la capacidad para crear una cultura de aprendizaje en las organizaciones hospitalarias en función de los cambios en los escenarios internos y externos”.

Su intención principal estriba en fomentar  el aprendizaje organizacional y la alineación de la cultural de seguridad y calidad dentro de las organizaciones de salud, de manera que se permitan visualizar el cambio como un proyecto de mejora continua dirigido a optimizar las áreas sustantivas de los hospitales así como desarrollar “competencias directivas”, dentro de las cuales la gestión del cambio es fundamental.

El primer concepto de competencias en organizaciones es citado por Robert White (1959) y David McClellan (1973,1976)!. Este último mostró que las competencias son comportamientos que representan motivos internos y que son los que hacen la diferencia entre un excelente desempeño de aquél que no lo es. Este enfoque rompió con la creencia que imperaba en los años 60 en el que se le daba mayor importancia al coeficiente intelectual y se pensaba que la excelencia laboral dependía de este factor.

Goleman» señala que, desde hace veinticinco años, se han realizado investigaciones tendientes a determinar las aptitudes que caracterizan el desempeño estelar en un puesto de trabajo en diversas compañías y según los resultados existe un núcleo común de aptitudes personales y sociales a las que el autor denomina inteligencia emocional y afirma que el coeficiente intelectual deja sin explicación el 75% del éxito laboral por lo que, por sí solo, no explica quién triunfará o fracasará en el trabajo y en la vida.

La última y tal vez más importante intención de la gestión del cambio es “determinar estrategias para aprovechar dicho cambio” y para ello los directivos y cuerpos de gobierno hospitalarios deben:

1. Identificar áreas de oportunidad en sus centros de trabajo, susceptibles de cambiar.
2. Definir el “plan de cambio organizacional”.
3. Fomentar acciones que minimicen la “resistencia al cambio”.
4. Dirigir la instrumentación del “cambio organizacional”.
5. Vigilar su cumplimiento con base en indicadores y estándares perfectamente bien definidos.

El “cambio organizacional” se da en la medida que los hospitales son capaces de adaptarse a las diversas transformaciones que sufren el medio ambiente interno y externos en el que operan, mediante el aprendizaje. Para lograrlo deben realizarse transformaciones estructurales que se traduzcan en un nuevo comportamiento particularmente en las áreas de seguridad y calidad de la atención.

La primera gran interrogante es: ¿Qué podemos y debemos cambiar?

Existen muchas opciones entre las que se destacan:

1. Estructuras.
   1. Responsabilidades.
   2. Sistemas de supervisión y control.
   3. Niveles de autoridad y toma de decisiones.
   4. Condiciones de trabajo.
2. Tecnología.
   1. Equipamiento.
   2. Métodos de Trabajo.
   3. Procesos de Trabajo.
   4. Productos y sus características.
3. Personas.
   1. Actitudes.
   2. Expectativas.
   3. Percepciones.
   4. Comportamientos.
4. Cultura.
   1. Liderazgo.
   2. Misión y visión organizacional.

La segunda ¿Cuándo empezar?

Idealmente el cambio debería ser por prevención es decir, anticipándonos en forma proactiva a los problemas con el objeto de continuar siendo COMPETITIVOS.

Otra forma es por reacción obligados por los problemas, errores o quejas de los pacientes y sus familiares y finalmente,

Por crisis, ante el dilema de cambiar o perecer porque ya no hay otras alternativas.

Cualquiera que sea el motivo, la “Gestión del Cambio” implicará un proceso que iniciará con el DESEO (que implica un riesgo) de hacer las cosas de manera diferente, una DECISIÓN (que representa renunciar a viejos esquemas), NUEVAS ACCIONES (que implican una gran responsabilidad) y seguramente LOGROS (que serán la recompensa final al esfuerzo).

 

Bibliografía:

1 Citado por Schoonover, S. C. (1998) Human resource competencies for the year 2000, Schoonover Group/Society for Human Resource Management, USA, p. 4.

2 Goleman, D. (1999) La inteligencia emocional en la empresa, Vergara, España, p. 34.

3 Idem. p. 3

4 Martínez G. A. (2005) Gestión del cambio y planeación estratégica. Ayuntamiento de Castellón.

Dr. Juan Antonio Del Río Martínez