Segunda de tres partes

“El futuro no pertenece a quienes saben esperar, sino a quienes saben prepararse”

Manero.

 

La prospectiva es el estudio de las causas científicas, técnicas, económicas, políticas, sociales y culturales que aceleran la evolución del mundo moderno y la previsión de las situaciones que surgen de sus influencias conjugadas.Hacer prospectiva, es entonces, interrogarse al respecto de los grandes problemas y desafíos futuros de las organizaciones.

El fundamento central de la prospectiva es considerar que el futuro no es único, pero que los hechos y situaciones pueden llegar a crear conjuntos de alternativas que pueden ser explorados con anticipación. Luego entonces, se puede hablar de escenarios tendenciales o de un escenario más probable que otro, pero nunca de un escenario único.

La prospectiva permite reducir el riesgo y la incertidumbre en la puesta en marcha de un proyecto porque identifica los factores clave y sobre ellos permite implementar la estrategia efectiva.

 

La Visión de una Organización (horizonte futuro) es la definición de un objetivo a mediano y largo plazo que se convierte en un principio básico que unifica, organiza y guía todas las decisiones, es una idea simple y clarificadora.

Los hospitales necesitan tener un propósito estratégico, una aspiración que sea totalmente compartida, una meta que sea clara, una obsesión por ganar.

En la gestión del cambio organizacional, hay que invertir en construir el futuro, encontrando soluciones a los problemas y convirtiendo la incertidumbre en oportunidades.

La visión por tanto, es una imagen mental ideal de cómo será el futuro; y deberá ser concisa, fácil de recordar y realizable.

La visión de futuro es una capacidad que comparten los líderes y los directivos. Las organizaciones hospitalarias del siglo XXI para funcionar necesitan líderes con un propósito estratégico muy definido, una visión particular; personas con un sueño, con una misión y por supuesto deben tener la capacidad de comunicar la visión a toda la organización, de una manera sencilla, convincente y motivadora (Bennis, 1997).

La gestión del cambio y la creación de futuro, son conceptos interrelacionados en el contexto de los hospitales e implica tener capacidades y habilidades personales y organizativas para verlo, interpretarlo, anticiparse y decidir.

De acuerdo con Peter Senge («la quinta disciplina», 1994), las organizaciones que asimilan prácticas colectivas de aprendizaje como una habilidad clave, están bien preparadas para prosperar en el futuro, porque serán capaces de desarrollar cualquier destreza que se requiera para triunfar.

De este modo, las organizaciones que prosperarán en el futuro serán “organizaciones que aprenden, u organizaciones inteligentes”, que explotarán la experiencia colectiva, los talentos y las capacidades de cada persona para aprender a triunfar en conjunto. El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en lugar de ser una parte específica de la carrera de una persona.

Las Organizaciones Inteligentes, tienen como características distintivas, que:

– Son progresivas: es decir, generan los resultados deseados cada vez mejor.

– Son dinámicas: tienen personas que trabajan unidas para mejorar el aprendizaje en el futuro.

– Son altamente productivas: todos aprenden a explotar las fortalezas y compensar las limitaciones de los demás.

– Son participantes activos: al diseñar el tipo de futuro que desea la organización.

A partir de las aptitudes y capacidades se desarrollan nuevas perspectivas mentales (conciencia y sensibilidad), tanto individuales como colectivas. Esto genera nuevas actitudes y creencias, produciéndose así el círculo del aprendizaje profundo.

 

PROCESO DE CAMBIO.

Cuando un hospital decide iniciar una transformación orientada en sus operaciones (por ej. mejoramiento y simplificación de procesos), una estrategia de ejecución bien establecida y un plan inteligente pueden no resultar suficientes. Otro factor importante para el éxito de ésta iniciativa es la designación de los “agentes de cambio”, empleados específicos que conducen a la organización en el curso de ésta travesía.

Los “agentes de cambio” son personas líderes que pueden funcionar a través de todo el hospital y sus áreas sin considerar la jerarquía tradicional. Deben ser personas que se encuentren exentas de las tareas cotidianas y se concentren solamente en el proceso de cambio. Son quienes implementaran los nuevos procesos, capacitando a los empleados en los nuevos procedimientos y actuarán como modelos para mostrar las nuevas formas de trabajar. Por ejemplo, los “agentes de cambio” pueden visitar las áreas que experimentan cambios, realizando auditoria a los nuevos procesos o aconsejando a las gerencias en cómo mejorar el rendimiento.

Para que el proceso, sea verdaderamente exitoso, basado en “agentes de cambio” deben contemplar tres elementos:

1. Un diseño bien pensado.
2. Un reclutamiento cuidadoso contemplando el desarrollo del personal asignado como “agentes de cambio” y,
3. Una integración (comunicación) muy estrecha entre el equipo de “agentes de cambio” y las áreas de la organización que son objetivo de la transformación.

 Seleccionar personas de alto rendimiento que son respetadas dentro de la empresa envía una señal clara de que la dirección toma seriamente el programa; por otra parte un conjunto creíble de miembros del equipo estará más capacitado para manejar el cambio e implementar las recomendaciones. Esto significa, en otras palabras FACULTAR, proceso que requiere ciertos estadios para ser exitoso:

Otro elemento importantísimo para un proceso de cambio exitoso es el apoyo activo de la dirección. Los “agentes de cambio” descubren con rapidez que una solución que sea correcta en un 80 por ciento, apoyada por la dirección es superior a una solución que sea 100 por ciento correcta pero que no logre aceptación.

Los “agentes de cambio” son parte fundamental del enfoque de Gestión del Rendimiento del Negocio de manera tal que garantizan la implementación y uso de losnuevos procesos y herramientas.

 

Bibliografía:

1. Business solutions (consulting group) Agentes de cambio, Construyendo equipos efectivos, Rosario, Argentina.

2. Martínez G. A. (2005) Gestión del cambio y planeación estratégica. Ayuntamiento de Castellón.

3. Senge, Peter (1994) La quinta disciplina, el arte y la práctica de las Organizaciones que Aprenden.

 

Dr. Juan Antonio Del Río Martínez