Tercera de tres partes

“No podemos saber a dónde vamos, si no sabemos dónde hemos estado”.

 Proverbio.

 

El cambio en las organizaciones es dinámico, es un proceso que atraviesa distintas fases y que se enfrenta al status quo existente en cada momento (cultura corporativa, estructura organizacional, personal, etc.).

Para tener éxito actualmente, las organizaciones deben ser rápidas, flexibles y mejorar continuamente. Esta necesidad organizativa se ve frenada por el hecho de que la naturaleza humana tiende a aferrarse a las viejas formas de hacer las cosas (Blanchard y Waghorn, 2000).

Todo cambio, por lo tanto, implica la necesidad de gestionar correctamente las barreras, obstáculos y resistencias organizacionales y personales, que necesariamente van a surgir. Una gestión incorrecta, por otra parte, supondrá un claro efecto negativo sobre el propio funcionamiento de la organización, y sobre el ambiente y clima laboral, que puede conducir a una crisis personal y de liderazgo, lo que en otras palabras, implica un fracaso en la gestión del cambio.

¿Qué es lo esencial que debemos conocer en torno al cambio para poder manejarlo mejor?

Conocer las fases de un proceso de cambio, enseña entre otras cosas, a no precipitar acontecimientos. Como responsables de un cambio hemos de saber que las cosas suceden a su debido tiempo y aunque podemos acelerar los acontecimientos, no podemos alterar las fases del cambio. Ahora bien, si hablamos de fases del cambio, cuáles son estas fases?

1. Presentimiento.
2. Shock.
3. Resistencia.
4. Aceptación racional.
5. Aceptación emocional.
6. Apertura.
7. Integración.

Cuando se anuncias cambios en una organización, comienzan a darse manifestaciones de protesta que varían en su intensidad y forma, que provienen desde lo más hondo del ser humano y finalmente repercuten en las intenciones y acciones de la organización. Una manifestación de lo más común es el sentimiento de pérdida (de seguridad; de de capacidad; de relaciones; de sentido de dirección y de territorio).

Pueden no ser éstas todos los tipos de pérdida que se experimentan, pero si los más comunes o básicos, pero puede haber incluso sentimientos más profundos que son afectados y cuya manifestación es inapreciable.

Resistencia al cambio.

Es el obstáculo más común y perjudicial para el cambio; en algunas culturas puede ser más fuerte que en otras y de acuerdo a Rodríguez Mancilla, puede tener varios orígenes y suelen estar relacionadas con el carácter del individuo, con el esquema de valores corporativo y con las repercusiones que intuye en su entorno laboral:

1. Temor a ver aumentada la carga de trabajo.
2. Desconfianza en las propias capacidades para alcanzar los objetivos.
3. Escepticismo.
4. Sensación de pérdida de estimación profesional.
5. Inseguridad, incertidumbre y sentimiento de reconversión.
6. Miedo a perder el control y el estatus personal.
7. Temor a perder el empleo.
8. Desconfianza en los directivos.
9. No disponer de recursos necesarios.
10. Razones desconocidas.

“La ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma……” (Douglas Smith).

La resistencia por otra parte, puede recaer en varias categorías:

Superficial: puede ser sobrellevada con reacciones normales ya que no está instaurada profundamente en los individuos.

Moderada: es la forma más común de resistencia que está basada en asuntos emocionales, miedo a la pérdida de lo obtenido en años anteriores, entre otros.

Fuerte: es la más difícil de tratar, puede llevar a batallas gerenciales o incluso a abortar el plan de cambio.

A partir de las 7 fases comentadas anteriormente, podemos hacer “2 constelaciones”:

1. Los resultados esperados serán el fruto de las fases avanzadas. Dependerá de la complejidad del cambio en sí, del número de personas implicadas, de la conflictividad latente y del liderazgo.
2. Las diferentes fases del cambio se distinguen en función del diferente uso de la energía disponible. La energía empleada en la productividad del sistema versus la que se emplea en la elaboración correcta de las emociones predominantes. En esta etapa el “facilitador del cambio” juega un papel trascendente.

 

El ENFOQUE SISTÉMICO de la organización proporciona una forma útil de pensar el cambio organizacional y de acuerdo al “Modelo de Sistemas” se distingue el proceso de cambio en seis variables interdependientes:

Porqué FRACASAN las iniciativas de cambio?

De acuerdo a encuestas realizadas entre los empresarios por la revista Information Week, coinciden en ciertos patrones específicos:

1. Alcance del proyecto de cambio limitado.
2. Falta de involucramiento del personal.
3. Equipos y habilidades inadecuados.
4. Falta de equipos inter-funcionales.
5. Expectativas no-realistas.
6. Falta de “agentes de cambio”.
7. Limitación de los sistemas de uso.
8. RESISTENCIA.

Según la “pirámide” de la jerarquía de la resistencia al cambio de Nieder y Zimmerman (Quesada y Villa 2007) nos explica que la gente pasa por diversos niveles en su resistencia al cambio cuya explicación es:

No conocer: la gente normalmente quiere saber el qué?, el porqué?, el cómo, y cuándo? del cambio.

No poder: se requiere la formación y el entrenamiento para adquirir nuevas habilidades y aplicar los nuevos conocimientos.

No querer: la adquisición de conocimientos en los niveles más bajos y la capacidad en los niveles intermedios ayudará a las personas a tener un mayor deseo de cambio

Cómo vencer la resistencia al cambio?

No es nada sencillo derribar las barreras que están dentro del ser humano para conseguir una “buena disposición al cambo”, exige un esfuerzo continuo y grupal de los directivos de la organización; no existen fórmulas ni recetas que garanticen la extinción de dichos obstáculos, sin embargo se pueden aplicar algunas recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situación dada: Eva Kras recomienda:

1. La gente involucrada tiene derecho a participar en la introducción del cambio para sentirse valorada y comprometida.
2. Entender las fuentes de donde viene la resistencia para dirigir los esfuerzos hacia ellas más específicamente.
3. La dirección general debe tener una buena actitud porque suele ser la primera generadora de resistencia.
4. Las normas de comportamiento deben ser iguales en todos los niveles de la organización.

Por su parte John Kotter propone:

1. Educación y comunicación: el empleado reducirá su desconfianza y verá la lógica del cambio con más claridad.
2. Participación: involucrando al personal se logrará su compromiso pero es una inversión que redituará en el tiempo.
3. Facilitación y apoyo: buena comunicación para reducir la ansiedad o el miedo que los empleados puedan experimentar.
4. Negociación: con grupos pequeños puede ser efectiva como técnica para obtener resultados rápidos (canonjías o recompensas). Pero puede ser riesgosa ante la posibilidad de chantajes y ganancias secundarias.
5. Cooptación: dar a los líderes o grupos de resistencia un papel protagónico en las decisiones para obtener su disposición o apoyo.

Finalmente el éxito del proceso de cambio reside no solo en la definición de un modelo, es necesario además convertirlo en realidad. La visión de futuro no sólo hay que definirla y desarrollarla, hay que saber comunicarla, compartirla y conseguirla y para ello hay que tomar muy en cuenta el esfuerzo a realizar para minimizar la resistencia al cambio.

Bibliografía:

1. Blanchard, Ken; y Waghorn, Terry (2000): “Mission Possible”. En “Best Sellers” de gestión empresarial. Gestión de Negocios. Edit. Cinco días. 2000.

2. García Martínez V. The Organizational change. Hitos del Ciencias Económico Administrativas 2002; 21: 85-96.

3. Kotter John, El Líder del Cambio, Mc Graw Hill, México 1997

4. Kras Eva, Cultura Gerencial, Grupo Editorial Iberoamérica, México 1990.

5. Martínez G. A. (2005) Gestión del cambio y planeación estratégica. Ayuntamiento de Castellón.

 

Dr. Juan Antonio Del Río Martínez